La région académique Nouvelle-Aquitaine fait partie des territoires expérimentateurs des contrats d’objectifs, de moyens et de performance (COMP) « 100 % missions », qui renouvellent les relations entre l’État et les établissements d’enseignement supérieur et de recherche. Fort du retour d’expérience de cette expérimentation, Xavier Beulens, directeur de cabinet du recteur délégué à l’ESRI de la région académique Nouvelle-Aquitaine, revient sur l’évolution du rôle des directrices et directeurs de cabinet dans ce nouveau cadre contractuel.
Dans quelle mesure les COMP « 100 % missions » modifient-ils, selon vous, le positionnement des directions de cabinet au sein des établissements d’enseignement supérieur et de recherche ?
La région académique Nouvelle-Aquitaine figure en effet parmi les deux régions préfiguratrices du nouvel exercice de contractualisation entre l’État et les établissements d’enseignement supérieur et de recherche. Le cadrage de cette démarche a fait l’objet d’une méthodologie profondément renouvelée, destinée à sortir de la logique traditionnelle de « catalogue », fondée sur des discussions thématiques ciblées qui liaient les établissements au rectorat dans le cadre des précédents dialogues contractuels. L’enjeu repose désormais sur une approche intégrée de l’ensemble des missions de l’établissement. Ce changement de logique a positionné l’ensemble des acteurs, tant au niveau de la région académique que des établissements, dans un nouveau cadre de coopération stratégique. Dans le respect des organisations respectives, chacun y trouve sa place. Les directeurs et directrices de cabinet occupent, dans cet ensemble, des fonctions de coordination essentielles, notamment au regard de leur rôle d’interface avec l’écosystème partenarial des établissements, fortement mobilisé dans les discussions contractuelles.
Quel rôle spécifique les directeurs et directrices de cabinet peuvent-ils jouer dans la préparation et le suivi stratégique de ces contrats, aux côtés des équipes de gouvernance ?
L’exercice de préparation des COMP « 100 % missions » en région académique Nouvelle-Aquitaine a fonctionné par itérations, dans une logique d’accompagnement et de co-construction :
- une première phase consacrée à l’élaboration de la feuille de route stratégique des établissements et à l’organisation d’ateliers territoriaux réunissant les partenaires identifiés par les gouvernances ;
- une deuxième phase ayant permis de formaliser les orientations retenues dans une première version du contrat, à partir des échanges conduits lors de ces ateliers et des analyses partagées entre les présidences d’établissement et le rectorat ;
- une troisième phase consistant à stabiliser une version finale du contrat sous la forme d’un document resserré et hiérarchisé, assorti d’indicateurs d’accompagnement au pilotage ainsi que des différents volets spécifiques associant les principaux partenaires.
À chacune de ces étapes, les directeurs et directrices de cabinet ont été des interlocuteurs privilégiés pour assurer la qualité du dialogue et sa bonne compréhension par les différentes parties au contrat. Ils ont naturellement été fortement engagés dans la préparation des ateliers territoriaux, qui ont constitué des temps forts de valorisation de l’ancrage territorial des universités et de leur capacité à mobiliser leurs principaux partenaires. Ils ont également assuré un rôle d’interface permanent avec le rectorat, dans une relation « intercabinets », afin de stabiliser le cadrage méthodologique, le calendrier et les modalités partenariales de l’exercice.
Cette fonction de coordination a contribué à fluidifier les échanges et à préparer les arbitrages nécessaires entre les ambitions stratégiques des établissements et les attentes des partenaires. Chaque établissement a déterminé, en toute liberté, le degré d’implication de ses équipes de gouvernance et de direction dans l’ingénierie et la conception du contrat. J’ai toutefois pu constater que, dans ce cadre, certains collègues étaient directement contributeurs, notamment sur les volets consacrés à la stratégie territoriale, en raison de leur positionnement transversal au sein de la gouvernance. Cet investissement significatif s’est par ailleurs appuyé sur des liens étroits avec les directions générales des services, qui ont piloté la traduction opérationnelle et contractuelle de l’affectation des ressources en lien avec les priorités stratégiques définies par les gouvernances, ainsi que la définition des indicateurs de suivi des contrats. Dans cette complémentarité, les directeurs et directrices de cabinet ont souvent joué un rôle de trait d’union entre l’impulsion politique portée par les équipes de gouvernance et sa déclinaison administrative et contractuelle.
La dimension territoriale des COMP conduit-elle à renforcer le rôle des directions de cabinet dans la relation avec les partenaires externes (collectivités, acteurs économiques, services de l’État) ?
L’approche territorialisée portée par les COMP « 100 % missions » constitue l’un des principes structurants de la démarche. Le contrat vise à rendre explicite la contribution des partenaires à la trajectoire stratégique de l’établissement. C’est dans cette logique que différents volets spécifiques ont été élaborés avec les principaux partenaires : les organismes nationaux de recherche, qui contribuent historiquement à l’activité scientifique des établissements ; les CROUS, pour la structuration de la vie étudiante sur les campus ; ou encore les ARS, pour le soutien à la santé étudiante et aux formations de santé dans les établissements concernés. Dans certaines configurations, les établissements ont également renforcé leur stratégie partenariale avec les collectivités territoriales en synchronisant leurs cadres de coopération avec le calendrier des COMP.
Cette évolution méthodologique s’est naturellement traduite par un renforcement significatif des interactions entre les établissements et leurs partenaires lors de la préparation des contrats. Les directeurs et directrices de cabinet y ont pris part selon leur positionnement et l’organisation propre à chaque établissement. Au-delà de cette phase de préparation, les contrats constituent désormais une véritable grille de lecture de la politique des établissements. Les directeurs et directrices de cabinet en sont les ambassadeurs naturels auprès des partenaires avec lesquels ils entretiennent un dialogue régulier. Il existe donc un fort enjeu d’appropriation de ce nouveau cadre de référence afin de porter un récit stratégique cohérent dans les échanges avec l’ensemble des interlocuteurs institutionnels.
Comment s’articule, dans ce nouveau cadre contractuel, le travail entre le directeur de cabinet et le DGS au sein des établissements ?
Comme indiqué précédemment, l’articulation entre le directeur général des services (DGS) et le directeur de cabinet s’inscrit naturellement dans la complémentarité de leurs missions respectives. Le DGS assure le pilotage administratif global de l’exercice, dans une logique de traduction opérationnelle des orientations stratégiques inscrites au contrat. Le directeur de cabinet assure, quant à lui, un rôle de coordination institutionnelle, impliquant notamment le cadrage du volet territorial avec les partenaires externes, en particulier les collectivités, ainsi que l’interface politique quotidienne entre les cabinets des recteurs et les présidences d’établissement. Cette répartition des rôles ne conduit toutefois pas à un fonctionnement cloisonné. Au contraire, la préparation des COMP repose sur un dialogue permanent entre ces deux fonctions afin d’assurer la cohérence entre les ambitions politiques de l’établissement, leur traduction opérationnelle et les attentes des partenaires. Dans cette logique de complémentarité, le dialogue régional a d’ailleurs conduit à l’organisation régulière de réunions associant le secrétariat général de région académique, les directions générales des services et les directions de cabinet des établissements lors des différentes phases de préparation des contrats. Bien entendu, cette analyse n’a pas vocation à être uniforme et peut varier selon l’organisation propre à chaque établissement. Elle reflète néanmoins une organisation fonctionnelle qui apparaît particulièrement cohérente.
Observe-t-on une évolution des compétences attendues des directeurs et directrices de cabinet, notamment en matière de pilotage transversal, d’ingénierie partenariale et de coordination institutionnelle ?
Le retour d’expérience en région académique Nouvelle-Aquitaine illustre effectivement un renforcement de la coordination institutionnelle assurée par les directeurs et directrices de cabinet, dans une logique d’appropriation globale de la démarche contractuelle. Cela suppose de disposer d’une vision transversale, associant la maîtrise de la communication politique liée à la démarche contractuelle, une connaissance fine de l’écosystème partenarial de l’établissement et une capacité à articuler le portage politique avec sa mise en œuvre technique et administrative, tant en interne à l’établissement que dans les relations quotidiennes avec le cabinet des recteurs et l’ensemble des interlocuteurs institutionnels.